Год назад авиакомпания «Трансаэро» прекратила перевозки пассажиров по зарубежным направлениям, а еще через 10 дней по внутрироссийским. 2 миллиона пассажиров с билетами UN выстроились в очередь к кассам Аэрофлота и эта очередь иссякла только к концу декабря. За сотнями новостей и журналистских расследований, тысячами негативных отзывов в социальных сетях были незаметны рядовые сотрудники Аэрофлота, которые больше 100 дней несли весь груз ответственности за тех, кто однажды купил билеты на рейсы «Трансаэро» по смешным для рынка ценам.

С одним из таких сотрудников Аэрофлота редакция FrequentFlyers встретилась сегодня.

Александра Сидоркова, работала в департаменте общественных связей Аэрофлота с 2010 года. Во время краха «Трансаэро» отвечала за интернет-PR. Ушла из компании в феврале 2016 года. Сейчас занимается PR в фармацевтическом бизнесе.

— Александра, как вы можете описать период перевозок пассажиров «Трансаэро»? Наверняка и до этого приходилось переживать серьезные кризисные ситуации?

— Я не могу сравнивать перевозки пассажиров «Трансаэро» и другие кризисы, коих было немало. Ледяной дождь, страшные грозы, сбой в расписании из-за вулканов или отключения света в Шереметьево – это ужас для компании длиной в несколько дней. А история с «Трансаэро» длилась больше трех месяцев. Но это были очень важные для компании и коллектива 100  дней. Складывалось впечатление, что мы все проснулись в самом начале кризиса и не засыпали до момента перелета последнего пассажира с билетом «Трансаэро» в середине декабря. Мы ночевали в офисе, работали посменно из дома, уезжали на пару часов домой, чтобы немного поспать, и снова возвращались на работу. И я говорю только о PR-департаменте, а у других подразделений было еще больше сложнейших задач.

— Давайте подробнее про общую картину работы «Аэрофлота» в этот кризис. Как и кто координировал всех?

— В первые выходные октября после окончания полетов «Трансаэро» по международным направлениям в главном офисе на Арбате впервые был созван оперативный штаб. В него входили представители всех подразделений – департамент планирования и координации операционной деятельности, на который свалились все 2 миллиона пассажиров, которых надо было разместить на рейсах, проанализировав все имеющееся емкости; ЦУП, который анализировал расписания компаний и отменял рейсы, ставил большие по вместимости борта, пиарщики, которые в режиме онлайн получали оперативные сводки из «Трансаэро» и «Аэрофлота» и готовили комментарии и официальные сообщения, финансисты, «продажники» и т.д. С момента первого штаба и до середины декабря они собирались дважды в день и разбирали ситуацию, делали доклады, принимали судьбоносные (простите за пафос, но это так) решения. Все заседания проводил Виталий Геннадьевич (В.Г. Савельев, генеральный директор «Аэрофлота» — прим.ред.) лично или по селектору, иногда встречи контролировал один из его ключевых замов. Параллельно шла работа в кризисном штабе в Мелькисарово (второй офис «Аэрофлота» — прим. ред.), в представительствах и в самом «Трансаэро».

— Какие принимались решения по итогам заседаний штабов?

— Тогда «Аэрофлот» начал жить по принципу «суточных планов», т.е сегодня мы знали, какие рейсы полетят или не полетят завтра. Особенно в первые дни кризиса не было большей глубины планирования. Конечно, были планы, понимание возможностей, объемов, но решения о перевозке, о конкретном рейсе принималось только на сутки вперед. Именно эти планы и становились итогами работы штабов. После завершения каждого из них начиналась работа «на местах». Переоформление и информирование пассажиров (а системы бронирования разные, не во всех билетах указаны контактные данные), информирования пассажиров по всем возможным каналам, оперативное консультирование в социальных сетях и тд. За те дни количество обращений в соцсети «Аэрофлота» выросло до 15 раз. А пресс-секретаря компании показывали на ТВ чаще чем того-кого-нельзя-называть.

— Давайте про пресс-секретаря. Максим Фетисов один общался со СМИ всё это время?

— Ну, на то он и пресс-секретарь, чтобы общаться со СМИ. Да, ему тогда было очень сложно. Постоянно менялись вводные и пожелания в т.ч от «кураторов» Аэрофлота.

— А можно подробнее или это тайна?

— Не думаю, что в этом есть какая-то тайна. Ни для кого не секрет, что у любой большой компании есть «кураторы» или «смотрители» от различных ведомств, в контуре которых работает организация. В течение дня Максим получал различные пожелания от таких организаций. Иногда доходило до того, что его просили делать более уверенное и позитивное лицо на камеру, а через 15 минут грустное и изможденное. Но все были настолько уставшими, находились в таком стрессе, что лица у всех были примерно одинаковыми. Мы волновались, переживали и боялись допустить ошибку.

— Вы сказали, что в соцсетях было больше сообщений, чем когда-либо до этого. Сколько человек тогда работало в SMM-отделе и как они пережили этот период?

— В то время «Аэрофлот» вел все аккаунты самостоятельно и этим занимались 4 девушки, но важно отметить, что они не были только SMM-щицами. Они работали в департаменте общественных связей и вместе со всеми делали и другую работу.

— Что было самым сложным для них?

— Самое страшное в работе в соцсетях, когда мы говорим не о продвижении, а только о репутационке — не отвечать, а просто молчать. Видеть, что тебе пишут, что от тебя ждут помощи, реакции, совета и молчать или давать бездушные отписки. Порой мы хотели дать максимум информации, но у нас ее еще не было просто потому, что мы жили в мире “суточного плана”. Мы понимали, что нам пишет мама с маленьким ребенком, сын, который летит на похороны к отцу и т.д. А у нас для них нет никакой информации, кроме как «Звоните в колл-центр завтра, пожалуйста». Периодически в пресс-службу звонили пассажиры “Трансаэро”, которые не могли получить ответ в колл-центре. Мы их выслушивали, пытались успокоить, убеждали в том, что всё будет хорошо. Коммуникации Аэрофлота в какой-то момент стали операторами колл-центра и психологами одновременно. Признаюсь, несколько раз, приходя домой, я начинала рыдать. То же самое случалось с другими коллегами.

— Какое самое яркое воспоминание тех дней?

— Пресс-секретарь, зам директора департамента и я бежим по коридору в офисе на Арбате. Мы тогда просто перестали ходить по коридорам.

— Можно сказать, что вы справились с кризисом?

— Конечно, да. За пару часов в первый день работы штаба, благодаря четким инструкциям руководства вся компания перестроилась на новый режим работы. Абсолютная взаимовыручка, четкая работа, понимание, ради чего мы это делаем. Без преувеличения, все были одним целым, единым организмом. Мы знали, что делаем работу очень важную и нужную, несмотря на тысячи негативных отзывов, на петиции, которые подписывались в т.ч. против нас.

— После того, как компания вошла в расписание и эти кризисные перевозки остались позади, что-то изменилось для вас?

— Бесспорно. Думаю, что теперь «Аэрофлот» готов к любой ситуации. Не знаю аналогичных кейсов у других авиакомпаний в мире. Сегодня PR- и SMM-команда «Аэрофлота» – лучшие авиапиарщики Европы. Покажите мне тех, кто смог сделать то, что сделали тогда они?! Если говорить обо мне, то через пару месяцев после завершения этих 100 дней из авиации я ушла. Пришла домой после работы, упала в обморок, а очнувшись, увидела маму в слезах и поняла, что нужно остановиться, выдохнуть и перестать работать в режиме «срочно» и «круглосуточно». Почувствовала, что мои родители и мой мужчина хотят видеть меня чаще и разговаривать со мной не только о «Суперджетах», слотах, жалобах в соцсетях и сбоях в расписании. Это фантастические пять с половиной лет я провела в команде лучшей авиакомпании Европы, входящей в топ-3, топ-5, топ-20… и в авиацию я обязательно вернусь.